Почему ПМ меняет работу. Часть 2: Борьба.
С чего все началось и как может начаться у вас. Практические советы для новичков.
Если вы не понимаете, как тут очутились, просмотрите первую часть моего рассказа.
Все имена и названия вымышлены, все совпадения неслучайны.
Если ты, Уважаемый читатель, помнишь, мы расстались с моим лирическим героем в середине лета 2013 года у дверей компании D. В моих потных руках — предложение об участии в неоплачиваемой двухмесячной стажировке на позицию Junior Project Manager. В моей голове роятся мысли одна другой красочнее — вот я работаю в этой компании, вот прошел десяток лет, я женат, детишки вокруг бегают…
2013 год, осень.
… и тут я уволен. Неожиданно, правда?
Чтобы понять причины, довольно скоро приведшие меня к краху, необходимо углубится в процесс адаптации сотрудников в компании D. Это был первый раз (технически — второй, но мы больше об IT) в моей карьере, когда я столкнулся с этим явлением, но уже тогда я понял одну фундаментальную вещь, а именно — не верьте или, как минимум, скептически относитесь к любому процессу адаптации сотрудников в компаниях. Возможно, высокий HR-чин даже хотел, чтобы это происходило в лучших традициях Силиконовой долины. Возможно даже, что он описал этот процесс в лучшем виде с использованием красивых диаграмм, и хранится этот процесс на видном месте в корпоративном Confluence. И может даже такое случится, что этот HR-чин провел некий семинар, на котором доносил до своих сотрудников важность и нужность процесса адаптации. Но, поверьте моему опыту — внизу будет пшик. Собственно, давайте рассмотрим, как это было.
На новом месте носиться с вами никто не будет. Если при этом вы — джуниор, то и подавно.
Процесс работы в компании D, несмотря на наличие позиции проектного менеджера, был крайне похож на конвейер, где проектному менеджеру уделялась роль эдакого первого ножа в мясорубке. Он должен быть рубить совсем уж крупные куски филе (иногда и с костями) на более мелкие составляющие для того, чтобы всем последующим функциональным командам было удобнее жевать проект. Именно этому перемолу и были посвящены два месяца стажировки.
Во время стажировки молодая девушка О., которая была тимлидером ПМов в компании (о, мой первый 23-летний сеньор, еще и лид менеджеров!), обучала меня и еще троих падаванов искусству общения с заказчиками, оценки задач (да-да, именно проектный менеджер оценивал задачи и заставлял потом разработчиков в них попадать) и пре/ап-сейлу. Последнее было особенно важным, ведь зарплата ПМа состояла на большую часть из процента от суммы закрытых проектов. Процесс обучения, к слову сказать, был построен довольно грамотно. Имели место интересные, заранее спланированные лекции, домашние задания с групповым разбором ошибок, и периодические контрольные работы. Логично, что стажировка заканчивалась выпускным экзаменом, по итогам которого принималось решение о принятии тебя в команду на испытательный срок, либо изгнании. Если учесть, что единственным человеком, не прошедшим стажировку, стала девушка, которая “посмела” посреди стажировки укатить с парнем в отпуск, для человека, который действительно хотел получить работу, она (стажировка) проблемой не стала. Проблема была в другом.
Я неплохо схватывал все, что касалось хотя бы относительно измеримых вещей — как декомпозируется работа, какие свойства могут быть предпочтительны для тех или иных пакетов работ, каким образом оценивать задачи и закладывать буфер рисков. Однако, когда дело доходило до английского, начинались конфликты. Конфликты касались того факта, что О. было сложно объяснить, почему писать надо именно так, а не иначе. Обладая довольно въедливым характером, я никогда не могу примириться с отговорками уровня “потому что так надо” или “я так сказал(а), что непонятного” — и в освоении английского языка этот мой навык всегда достигал апогея. Порой мне казалось, что до конца стажировки я не дойду — некоторые перебранки вроде “по какому это правилу нужно писать именно could, а не can” очевидно выводили тимлидера из себя. Однако же, экзамен я сдал. Начался испытательный срок.
Максим Батырев писал: “Сначала научись играть по правилам, потом придумывай свои.” Когда вы начинаете карьеру, отставьте свое критическое мышление. До поры.
В первый день на работе мне представили моего ментора, им оказалась уже знакомая мне О. И это казалось очень хорошим шагом, потому что, так или иначе, процесс шторминга пошел еще со стажировки. Поскольку в обязанности ментора входила вычитка всей исходящей корреспонденции, я вращал парусами исключительно по ветру и двинулся семимильными шагами в открытое море. Уже скоро поспел первый проект, второй. Будущее казалось безоблачным. После первого месяца фидбек ментора был — к проектной работе вопросов нет, английский же нужно подтягивать. Разумеется, я запросил конкретных кейсов, но не получил их. Пришлось принять на веру.
Всегда добивайтесь как SMART-целей для себя, так и кейсов в обратной связи по ним. Иначе расти как специалисту вам будет довольно сложно.
А вот со второго месяца работы поднялась буря. Ментор О. ушла в отпуск, мне дали другого ментора, и снова О. =) Пусть будет И., чтобы не путаться. Едва взглянув на мои каракули, мне выдали обратную связь — с таким построением предложений меня вообще выпускать к клиенту нельзя! Робкие возражения со ссылками на предыдущего сенсея И. встретила недоумением и непониманием. Мол, не может О., с ее опытом и навыком, посоветовать такую чушь. Я понял, что “resistance is useless”, засучил рукава и погнал переучиваться.
Но не успел. Через пару недель И. ушла в отпуск, и меня переопределили к А., которую только-только собирались повысить до тимлидера (да, одни тимлидеры меня окружали). Как ты думаешь, Читатель, каким был фидбек по моим коммуникационным навыкам с первого же письма? Да-да, меня разнесли в пух и прах. А., по образованию референт-переводчик, была крайне придирчива к стилю письма и подбору слов. Все знания, потом и кровью накопленные за предыдущее время, отправились в мусорную корзину, я начал изучать новый для себя английский язык.
Если система оценки персонала непрозрачна, а стейкхолдеры вашего испытательного срока не засинхронизированы — у вас большие проблемы.
Одним холодным и уже темным октябрьским вечером, меня вызвали к руководителю отдела проектного менеджмента. Е., сам принятый в должность на пару дней позже начала моей стажировки, был холоден и предложил присесть. Сбоку стола уже сидели все три моих “нянечки”. Вердикт был короток и ясен — испытательный срок я не прошел на основании обратной связи моих менторов. Мои навыки английского языка не позволяют мне продолжить работу. В ответ на мои аргументированные возражения, я услышал: “Я полностью доверяю мнению опытных лидеров команд нашего отдела”. До сих пор я твердо убежден, что Е. было очень не с руки ссориться с тимлидерами, которые могли бы занимать его место, и, как руководитель, не имеющий собственного мнения, он живет в моем персональном Склепе плохих начальников. Однако же, история не терпит сослагательных наклонений.
Не ждите, пока вас уволят, это бьет по самооценке. Всегда держите нос по ветру и контролируйте ситуацию.
Вернувшись к компьютеру, я обнаружил, что учетная запись уже заблокирована. Еще с утра я был преисполненным надежд проектным менеджеров, уже вечером я — официально безработный. Расчет я получил через несколько дней.
Оставим же моего лирического героя прохладным осенним вечером на крыльце у офиса, в окружении сочувствующих коллег. Он пьет кофе, задумчиво глядя в ночное небо. Это четверг, что означает лишний выходной на этой неделе. Пора было двигаться дальше.
Продолжение следует…
